腾讯刀尖向内:能否挽救一路下跌的股价?

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  来源:中国新闻周刊 记者/赵一苇

  3月25日,出席中国(深圳)IT领袖峰会的腾讯董事长、CEO马化腾。图/视觉中国

  9月29日早上六点,腾讯公司总裁刘炽平发布一封全员邮件,正式表态了腾讯的组织架构调整:主线是将原七大事业群中的业务进行合并与新设,原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)被拆分,新成立云与聪慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),原有的微信事业群(WXG)、技术工程事业群(TEG),企业发展事业群(CDG)继续保留,互动娱乐事业群(IEG)则仅剩游戏部门。

  在拆分重建的组织架构下,高层人事也面临重大调整。腾讯董事长、CEO马化腾和总裁刘炽平,高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙,技术工程事业群总裁卢山,四位高管权责不变。首席运营官任宇昕则担任PCG负责人,高级执行副总裁汤道生则成为CSIG负责人,腾讯高级执行副总裁刘胜义退居二线。

  这是腾讯近六年来首次大规模内部内部结构架构调整。《中国新闻周刊》从腾讯方面获悉,此次组织架构调整后该涉及裁员,腾讯内部内部结构会对各个业务模块整体平移,先组合再优化。另据此前媒体消息,PCG人员规模将超过111150人,成为人员规模最大的事业群;CSIG将有约11500人,并会继续补充相应人才。

  当前,腾讯新一轮的进化方向逐渐清晰,对云服务的战略升级肯能明朗。真是在内部内部结构矛盾和内部内部结构竞争早已加剧的环境下,另还有一个的变革似乎已是姗姗来迟,但无论怎么才能 才能 ,20岁的腾讯已将刀尖先对准了买车人。

  内忧外患

  长假现在结束了第一天,腾讯股价一路跌穿150港元。这已是近1八个月的最低点,也原困着着腾讯的市值肯能被打回到一年前。

  截至10月8日,腾讯已连续20个交易日回购自家股票,累计耗资超6.4亿港元,但股价依旧一路走低。

  今年以来,腾讯的股价始终疲软。自3月,对腾讯持股17年的南非大股东Naspers首次减持2%后,市场一片惊呼,腾讯股价再跌4.4%,此后便难再上扬。目前,腾讯股价已跌破3150港元/股,跌幅达到150%,市值缩水近1.30万亿港元。

  在股价走低手中,腾讯的业绩颓势也好快暴露。根据腾讯在8月发布的公司第二季度财务报告显示,该季度内腾讯总收入为736.75亿元,比去年同期增长150%;盈利为178.67亿元,比去年同期下滑2%。

  而最为挫伤市场信心的,则是另还有一个作为腾讯半壁江山的游戏业务遭遇瓶颈。

  3月29日,国家新闻出版广电总局发布《游戏申报审批重要事项通知》,所有游戏版号的发放全面暂停,且并未明确暂停期限。腾讯旗下的几款热门游戏也拿非要正式版号,无法进行商业化变现。

  8月150日,教育部联合八部门一起印发《综合防控儿童青少年近视实施方案》的通知,将对网络游戏实施总量调控,控制新增网络游戏上网运营数量。这原困着着游戏行业要严格控制供给,共要给游戏行业设置了天花板。

  监管效果立竿见影。在腾讯游戏部门中,主打的《王者荣耀》、“吃鸡”等手游受到政策审批和调控影响,收入增长疲软,商业化压力加剧。财报显示,腾讯手机游戏业务营收176亿元,环比下滑19%;客户端游戏收入129亿元,环比下降8%。

  此外,腾讯日益增长的投资收益也加剧了投资者的不安。在腾讯2017年全年财报中,腾讯净利润715亿元,其中投资收益的贡献比重达到了近三成。刘炽平曾透露:“过去数年,腾讯投资了1500多家企业,哪些企业所新增加的价值已超过腾讯某种的市值。”

  另还有一个的盈利形态和靠投资的最好的法律法律依据间接涉足的经营最好的法律法律依据引起了市场的质疑和不满,并直接反馈在了腾讯公司的市值上。一时间,腾讯“这麼梦想”、“投行化”的批评声不绝。

  “眼下,市场正在犹豫用哪些逻辑对腾讯估值,不确定腾讯在现行逻辑下的运营与否有持续盈利的能力。”清华大学全球产业研究院副院长朱恒源在接受《中国新闻周刊》采访时认为,从利润构成上看,腾讯的投资收益已超过正常比例。而从业务上看,我们都都也担心腾讯的游戏业务比重过大,其面临的政策风险和持续盈利能力无法确定。

  更为致命的,则是腾讯被传内部内部结构官僚病严重打压创新活力的消息。2014年11月,前腾讯云公司总裁陈磊抛妻弃子了腾讯,正式出任迅雷CTO,成为迅雷十余年来第一位正式任命的CTO。关于陈磊抛妻弃子的原困着,有某些说法提到是肯能他在腾讯遭遇某些掣肘,我能 施展不开。

  而众创空间创业营导师吴宵光也另还有一个在2015年提到,2012年日后QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务分属还有一个每种,天天有扯不完的协调,开会一定会在协调,一定会在谈业务,实际上最后用户体验这麼人负责。

  “一旦企业有了官僚层级机制,层层通报审批的制度之下,业务人员在创新上就会显得被动,这真是是大公司的通病。”朱恒源向《中国新闻周刊》坦言,对腾讯另还有一个大体量的企业来说,要在保持稳定、创新、内部内部结构竞争之间取得平衡难能可贵容易。尽管腾讯近两年这麼诞生新的杀手级产品,但也应谨慎对待从匮乏创新成果倒推匮乏创新能力的逻辑。

  从内部内部结构看,腾讯的经营最好的法律法律依据、盈利形态、创新机制均已饱受诟病;而从内部内部结构看,坚持“连接”战略、专注“还有一个半(社交、内容与半个金融)”板块的腾讯在新业务的拓展中不断遭到挤压,腾讯系的微视、天天快报不敌头条系的抖音、今日头条,其云、聪慧零售业务也落后于阿里巴巴的手中,无论是社交娱乐还是聪慧科技,腾讯均未能抢占先机。

  依靠社交崛起的腾讯,擅长通过社交产生的庞大流量加进去去全方位的内容转化用户价值,其业务本质是“流量+内容”。而在当今的市场格局下,这两项支撑都面临巨大威胁。

  在流量端,今日头条和抖音已好快席卷了腾讯的小量日活。据Questmobile数据,2018年6月,腾讯系app总使用时长占比为47.7%,相比上年减少了6.6个百分点;而头条系则增长了6.还有一个百分点。此消彼长间,腾讯已在流量争夺上受到极为猛烈的冲击。而在内容领域,头条系应用的算法逻辑逐渐成为内容行业的主流采集逻辑,而腾讯一贯坚持的社交采集逻辑已走向衰微。

  内外交困之际,腾讯的此次挥刀已显得迟缓。

  迎接下半场

  你这些场战略升级,被腾讯称作消费互联网向产业互联网的升级,也是向互联网下半场和产业生态化的进化。总体来看,腾讯的战略方向落在产业互联网、打破数据墙、降低游戏风险三条主线上。

  “互联网的下半场,是迈向产业互联网。”刘炽平如是说。中国互联网竞争已进入下半场,微信用户数增长已见顶,而市场竞争在加剧。谁能在既有用户群里挖到更大价值,谁就掌握了下半场的钥匙。

  朱恒源认为,这次重组将原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)和网络媒体事业群(OMG)中,与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等板块进行重新整合,成立平台与内容事业群(PCG),是希望利用腾讯用户基数庞大的优势,将另还有一个分散于不同事业群组的与内容有关的业务整合在一起,主打“社交+内容”。这是腾讯针对消费互联网领域新的竞争态势的反应。

  在你这些领域,腾讯的优势不如阿里。朱恒源认为,阿里做电商起家,服务于交易的2B业务,可不都后能 自然地从C端切入B端,完成从新零售到新制造的延伸。阿里的某些的“三新”,新金融、新技术(AI)、新能源(数据),也都支撑着它从交易端向生产端的延伸。

  反观做社交起家的腾讯,2C是强项,要向2B延伸难能可贵容易。在朱恒源看来,腾讯可不都后能 利用买车人的社交优势,在消费端连接人与人,更进一步,腾讯要借着未来物联网发展的大势,连接人与物,以此切入某些实体产业(如制造业)。

  “腾讯利用微信等产品巨量的用户基数优势,首先连接产业中工作场景下的人,再通过人触达我们都都的工作对象。”朱恒源告诉《中国新闻周刊》,你这些路径也许可不都后能 实现马化腾在今年世界人工智能大会上所憧憬的“从连接人与人,到连接人与物,连接人与服务”。

  从社交场景出发,延伸到工作场景,是腾讯在打造企业微信、小系统进程、腾讯文档时的重要逻辑。而你这些逻辑,也可不都后能 在今后用于连接垂直领域的产业。新成立的云与聪慧产业事业群(CSIG)未来的使命,某些 完成消费互联网到产业互联网的升级,推动某些产业的数字化转型。

  在产业互联网的发展主线之外,数据共通也是腾讯面临的巨大挑战。

  业内普遍认为,腾讯各部门之间的“数据墙”是制约其发展的顽疾。现有架构部门之间的业务与数据割裂,各个数据分在各个部门,互相封闭。在数据应用上,腾讯内部内部结构这麼打通底层数据平台,非要做到互通互融。而在外围,腾讯与所投公司之间非要投资的联系,基本这麼数据上的关联,无法实现资源共融。

  “在ABC的时代(AI+Big data+Cloud),数据对腾讯另还有一个的有数字基础设施性质的公司,可谓性命攸关。”清华大学全球产业研究院副院长朱恒源告诉《中国新闻周刊》,另还有一个,腾讯把用户隐私、数据安全倒入第一位,在数据开放方面步子迈得很谨慎,但如今,数据共享已成为不可逆转的趋势。肯能腾讯要真正做数字经济转型的驱动者,就还要做生态型圈地者,基于庞大的用户基数,用流量团结更多垂直领域的合作伙伴,实现数据共通,从而构建新一代智能产业生态。

  腾讯的你这些次架构调整显然也是期望除理你这些问題报告 ,在技术上建立中台体系,要打破各个业务在数据上的隔阂。

  在着力发展的新业务板块之外,被腾讯捧在手心的游戏业务某些 得不走向低调。

  近年来,青少年沉迷《王者荣耀》的批评成为腾讯遇到的重大公共关系危机。在好快推出限制未成年人在线时长等举措应对后,腾讯也意识到了游戏业务隐藏的巨大风险。

  你这些轮架构调整中,原属互动娱乐事业群(IEG)的动漫、影视等业务被拆分纳入新的平台与内容事业群(PCG)。至此,互动娱乐事业群只剩下游戏业务,与其16年前刚成立时的情形无异。

  “从现状来看,腾讯原可不都后能 比单纯的游戏产业做得更多。”朱恒源认为,既然腾讯已将“连接一切”作为使命,将“好助手、好帮手”作为定位,就非要在业务上太依赖游戏。

  从“小”到“大”的改革逻辑

  回溯腾讯20年来的历次变革,大体七年一次的组织架构调整均对腾讯起到了扭转乾坤的作用,其三次变革轨迹也呈现出腾讯从一家小公司成长为巨头的改革逻辑。

  1505年日后,腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门,另设行政、人力资源、内部内部结构审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行:COO管渠道和业务,CTO管研发和基础架构,里面再由CEO统一协调。

  早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光回忆,当时的腾讯已完成了多元化布局,否有线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力,这麼精力再管理每还有一个业务,协调成本也上升,有时一定会出先 产品部门和研发部门相互不买账的情形。

  但会 ,基于职能式架构造成的管理滞后,腾讯现在结束了了第一次大刀阔斧的调整:现在结束了了BU化(Business Unit 业务系统),即向“事业部制”进化,以产品为导向,将业务系统化,把研发、产品都纳入,由事业部的EVP来负责整个业务,相当每个业务都添了个有力的CEO。

  1505年升级为BU(Business Unit)事业部制的腾讯,实现了由一家初创公司转向规模化的生态协同,从单一的社交产品进化为一站式生活平台。

  重组后的腾讯在1509年登上巅峰。除了电商、搜索以外,腾讯几乎在互联网的某些领域都当了老大。彼时有言道,要创业就面临三件事:“生、死、腾讯”。

  到了2012年,中国的移动互联网时代崭露锋芒。在腾讯内部内部结构,手机QQ的消息数第一次超过了电脑端的QQ,大多数用户的时间现在结束了花在手机上,传统QQ业务面临危机。

  而在2012年日后,QQ散落在还有一个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务还有一个板块其他人 为政,内部内部结构协调成了还有一个问題报告 报告 。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速率单位,原困着功能无法快速上线给用户使用,用户体验被忽略,无法适应移动互联网时代的竞争。

  马化腾曾提问:“当团队规模变大后,很容易会滋生出某些大企业毛病。到底我们都都怎么才能 才能 要能克服大企业病,打造还有一个世界级的互联网企业?”

  2012年,腾讯为了减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情形,做出了第二次组织架构调整:升级为BG(Business Group)事业群制。从另还有一个的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制,对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构。你这些次升级确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级,并试图通过科技技术“连接一切”,在为用户提供服务的一起现在结束了建立开放生态。

  时任腾讯 CTO 张志东称,你这些生产最好的法律法律依据具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,还有一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术问題报告 时,再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索。

  《中国新闻周刊》从腾讯方面了解到,肯能把腾讯上一次(2012年)组织架构调整,形成一系列更专注的事业群,看作是为了发挥“小公司”的精神,快速响应用户需求。你这些次,腾讯或是在另还有一个的基础上,整合“大公司”优势,将各股力量拧成一股绳,这也更契合2B业务和腾讯的战略深化。

  向云进化

  2010年在深圳,马化腾曾与马云、李彦宏同台。他扬言:“云计算要到几百年、一千年才肯能实现。”你这些旧事常被翻出,被称作腾讯的战略失误,也被看作腾讯在云业务板块起步太晚的决策原困着。

  直到2013年,腾讯云才对外以独立品牌出先 ,已比阿里云晚了两年,腾讯云业务与阿里云业务之间的差距也常被人作为佐证提及。2016年起,腾讯云成为腾讯集团的战略级业务。马化腾在各个场合频繁提及“用云量”,乃至将还有一个地区使用云的程度与其数字经济发展水平挂钩。

  马化腾对云业务的重视程度在你这些轮架构调整富含直接反馈:新成立的云与聪慧产业事业群(CSIG,即Cloud and Smart Industries Group),旨在整合腾讯云、互联网+、聪慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业除理方案。腾讯体系内,共要有还有一个事业群提供SaaS(软件即服务)的云服务。包括移动互联网事业群(MIG)旗下的“互联网+”业务,主要负责政务和医疗垂直市场,而企业发展事业群(CDG)旗下的“聪慧零售”业务则主要服务腾讯近期大力布局的线下零售市场。

  而现实情形是,腾讯和阿里在云业务上的差距肯能不可小觑。根据IDC今年7月份发布的《中国公有云服务市场十天度跟踪报告》显示,阿里云位于了中国云计算 IaaS 市场 47.6% 的份额,腾讯云则为10%。营收规模上阿里是第二名腾讯的 5 倍。

  值得注意的是,腾讯云虽在中国市场排名第二,但会 营收非要2.51亿美元,市场份额为10.3%,与阿里没了同一量级。此前知名投行摩根士丹利也曾发布报告称,阿里云在中国公共云市场上位于绝对主导地位,正在迅疾 成长为IT巨头。

  从你这些轮的架构调整可不都后能 看出,腾讯已准备在云业务上重点发力,向阿里云奋起直追。

  “从现有的信息披露看,这麼哪一家有真正大规模商业应用和清晰的竞争格局。云业务市场竞争尚位于早期阶段,格局非常不稳定,腾讯仍然有肯能,华为也在拼命试探买车人的肯能。”清华大学全球产业研究院副院长朱恒源告诉《中国新闻周刊》,目前腾讯最大的挑战是产业云,判断哪些行业可不都后能 最先数字化,数字化后该能云化。

  “长期来看,腾讯的进化方向是生态化,侧重点是中台建设,但现在与否有可落地的方案尚未可知。”朱恒源说,“无论腾讯否有转型成功,一定会极大地影响中国互联网产业。”